早在两年前,美世咨询就为某个电信运营商提供了重组后的人力资源诊断和分析,并调出了英国电信、德国电信等全球各大电信运营商当初全业务运营时的案例,希望提供一些借鉴意义。但即便如此,还是有许多问题困扰着重组后的电信运营商,尤其是懂得全业务运营的人才问题。 ."9K37h!
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人才需结构化调整 }mr
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“现在,我们老总每天都为招人和裁人睡不好觉。”一位不愿透露姓名的电信公司基层人力资源经理说,“尤其在这个特殊时期,人才就这么多,由于体制的问题短期内也不可能大批引进。但如果动手慢了,在一定程度上也就表示我们比竞争对手在布局上慢了。” EMMV-l #
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任何企业的重组都伴随着大量的人员重新配置。BDA(一家专注于中国的电信、媒体和科技行业的咨询公司)中国有限公司总裁邓肯建议,人才的重新配置也同时需要调整不适合企业发展的人才结构,该裁员的时候就大刀阔斧地裁,尽管有体制上的束缚,但行业人才特性和通信差不多的金融行业也经历了重组过程中的裁员。 L k&_:YR6
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上述不愿透露姓名的移动公司基层人力资源经理认为,虽然重组方案宣布后,各家通信企业竞相宣布不会有裁员计划,但其实裁员是早晚的事情。不过,在裁员之前的这段时间内,企业必须加快脚步做好人力资源管理的基础工作,完善绩效考核系统和激励机制,否则贸然裁员伤到核心岗位的员工问题就大了。 =^+/LRcTg2
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在这一点上联通下手的还算比较早,从2006年开始,联通就进行了人才梳理,并在梳理的过程中逐步实现C网和G网的分离管理。中国联通人力资源部谢华认为,由于早就实现了内部专业化经营,所以C、G网分离并不会带给联通很大的组织架构调整。 *,-< |